Rezumat carte “Începe cu de ce” de Simon Sinek
În 2009, Simon Sinek a ținut o un discurs la TED intitulat “How Great Leaders Inspire Action“. (Cum inspiră acțiunea marii lideri). Acest discurs a devenit viral, fiind unul dintre top 3 cele mai vizualizate discursuri TED cu peste 22 de milioane de vizualizări.
Acesta a făcut apel la oamenii de afaceri să “Înceapă cu de ce”. Astfel, “de ce” nu este doar un cuvânt, ci un concept puternic. În această carte revelatoare, Simon Sinek demonstrează de ce organizațiile ghidate de acest concept vor avea un success mai mare, spre deosebire de ce cele care nu se bazează pe “de ce fac ceea ce fac”.
Cuprins:
Rezumat “Începe cu de ce”
Capitolul 1: Presupuneți că știți
Primul capitol al cărții “Start With Why” analizează presupunerile pe care le facem și impactul pe care acestea îl au asupra acțiunilor noastre. Sinek oferă exemple de scenarii în care privirea la imaginea de ansamblu îți poate modela comportamentul în vederea obținerii de rezultate pe termen lung. Să luăm exemplul clasic al producătorilor americani de automobile față de cei japonezi. În fabricile de mașini americane, muncitorii de pe linia de asamblare aplică ultimele corecturi pe uși folosind un ciocan de cauciuc, în timp ce în Japonia ușile sunt proiectate să se potrivească perfect de la început.
Aceasta este, de asemenea, o metaforă pentru leadership. Există două tipuri de lideri: cei care decid să manipuleze pentru a ajunge la rezultatul final și cei care încep cu rezultatul final în minte și lasă ca restul să se așeze în mod natural.
Capitolul 2: Manipularea
Potrivit lui Sinek, cele mai multe dintre tacticile de vânzare folosite de întreprinderi în prezent implică manipularea. Acestea includ prețul, promoțiile, frica, aspirațiile, presiunea colegilor și noutatea. Prețurile și promoțiile sunt cele mai des identificate forme de manipulare a vânzărilor, dar frica, aspirațiile, presiunea colegilor și noutatea tind să fie mai discrete.
Indiferent de tipul de manipulare, este important să se înțeleagă că acestea sunt soluții pe termen scurt care sfârșesc prin a conduce la un ciclu de manipulare repetată. Continuarea prea departe pe această cale va avea un impact asupra profitabilității pe termen lung, dar există o altă cale, care este dezvăluită în capitolul trei.
Capitolul 3: Cercul de aur
Elementul central al cărții “Începeți cu De ce” a lui Simon Sinek este descoperirea Cercului de Aur. Cercul de Aur are trei părți: De ce, Cum și Ce.
De ce: Foarte puțini oameni sau companii pot articula clar de ce fac ceea ce fac. Nu este vorba despre a conduce o companie profitabilă – acesta este un rezultat. De ce este vorba despre scopul tău. De ce există compania pe care o conduci? De ce te dați jos din pat dimineața? Și de ce ar trebui să intereseze pe cineva?
Cum: Unii oameni și companii știu cum fac ceea ce fac. Fie că le numiți ”propunere de diferențiere a valorii” sau ”propunere unică de vânzare”, CUM-urile sunt adesea date pentru a explica cum ceva este diferit sau mai bun.
Ce: Fiecare companie de pe planetă știe ce face. Acest lucru este valabil indiferent cât de mare sau mică este compania sau indiferent de industria din care face parte. Toată lumea poate descrie cu ușurință produsele sau serviciile pe care compania lor le vinde sau funcția pe care o au în cadrul companiei.
Atunci când începem cu “De ce”, pornim din interiorul cercului spre exterior. “De ce” este motivul pentru a cumpăra, iar “Ce” reprezintă doar produsele tangibile ca dovadă a acestei convingeri. “Ce” sunt motivele pe care le putem indica pentru a raționaliza de ce ne place atât de mult o companie în detrimentul alteia.
Simon Sinek citează exemplul Apple. În opinia sa, Apple nu este, din punct de vedere tehnic, diferită de concurenții săi. Dar Apple începe cu “De ce”, motiv pentru care oamenii percep compania Apple ca fiind autentică.
Capitolul 4: Aceasta nu este o opinie, este biologie
Capitolul 4 începe prin a se concentra pe dorința de apartenență a naturii umane. Această dorință ne determină să îi urmărim pe alții care împărtășesc același “De ce” ca și noi. Și, în mod ciudat, Cercul de Aur se potrivește cu modul în care funcționează creierul nostru.
Neocortexul: Neocortexul nostru, corespunde cu nivelul “Ce”. Acesta este responsabil pentru toată gândirea și limbajul nostru rațional și analitic. Acest lucru ne permite să analizăm cantități mari de fapte și cifre, dar nu ne conduce comportamentul.
Creierul limbic: Cele două secțiuni din mijloc alcătuiesc creierul nostru limbic și sunt responsabile pentru toate sentimentele noastre, cum ar fi încrederea și loialitatea. Aceasta corespunde aproximativ cu nivelul “De ce”. Această zonă a creierului este responsabilă de tot comportamentul uman și de toate deciziile noastre.
Dorim să fim în preajma oamenilor și organizațiilor care sunt ca noi și care ne împărtășesc convingerile.
Atunci când companiile încep cu “De ce”, cu ceea ce cred, ele se vor conecta la impulsul nostru înnăscut de a include acele produse ca simboluri la valorie și convingerile noastre. Ele ne fac să ne simțim speciali, ca și cum am aparține la ceva mai mare, iar noi simțim un sentiment de afiliere la un trib cu toți ceilalți care cumpără aceleași produse.
Citându-l pe Henry Ford, “Dacă i-aș fi întrebat pe oameni ce își doresc, ar fi spus că un cal mai rapid”.
Capitolul 5: Claritate, disciplină și consecvență
Capitolul 5 continuă pe calea explicării modului în care Cercul de Aur este important, dar NUMAI în ordinea corectă.
Cele trei grade de certitudine:
Atunci când nu putem indica decât elemente tangibile sau măsurători raționale, cel mai înalt nivel al încrederii pe care îl putem da este: “Cred că aceasta este decizia corectă”.
Atunci când luăm decizii instinctive, cel mai înalt nivel de încredere pe care îl putem oferi este: decizia pare corectă, chiar dacă este contrară tuturor faptelor și cifrelor.
Capacitatea de a pune în cuvinte un “De ce” oferă contextul emoțional pentru decizii. Atunci când vă cunoașteți “De ce-ul”, cel mai înalt nivel de încredere pe care îl puteți oferi este: “Știu că este corect”. Atunci când știți că decizia este corectă, nu numai că o simțiți corectă, dar o puteți și raționaliza și o puteți pune cu ușurință în cuvinte.
Scopul afacerii nu ar trebui să fie acela de a face afaceri cu cineva care pur și a vinde produsele pe carele aveți. Ar trebui să fie să vă concentrați asupra oamenilor care cred ceea ce credeți și voi.
Capitolul 6: Situația de urgență a încrederii
Încrederea începe să apară atunci când vedem că oamenii și organizațiile sunt conduse de motive care depășesc interesul propriu. Alinierea dintre “De ce”, “Cum” și “”Ce este o modalitate de a construi această încredere.
“Ce” și diferențierea
Companiile care se comportă ca niște producători de mărfuri au o provocare constantă de a se diferenția de concurență. Urmărind concurența, încercând să o egaleze caracteristică cu caracteristică, nu face decât să adâncească cultura “Ce”.
“De ce” și flexibilitate
Deoarece consumatorii sunt inspirați de “De ce” faci ceea ce faci, companiile care încep să comunice cu “De ce” au o mai mare flexibilitate pe piață.
“De ce” și angajarea
Atunci când angajații se simt bine, ei vă vor garanta succesul. Și nu vor munci din greu și nu vor căuta o soluție inovatoare pentru dumneavoastră, ci o vor face pentru ei înșiși.
Scopul este să îi angajați pe cei care sunt pasionați de “De ce”, de scopul, cauza sau credința dvs. și care au atitudinea care se potrivește culturii dvs. Odată stabilit acest lucru, abia apoi ar trebui să se evalueze setul lor de competențe și experiența.
Marile companii nu angajează oameni calificați și nu îi motivează; acestea angajează oameni deja motivați și îi inspiră. Companiile cu un puternic simț al “De ce-ul” sunt capabile să își inspire angajații. Astfel de angajați sunt mai productivi și mai inovatori, iar sentimentul pe care îl aduc la locul de muncă îi atrage și pe alți oameni dornici să lucreze acolo.
Capitolul 7: Cum ne afectează punctul critic
Cum faci diferența între un moft și o idee care poate schimba vieți pentru totdeauna?
Legea difuziei inovațiilor enunțată de Everett M. Rogers se referă la curba sub forma clopot a adoptării produselor. Curba subliniază procentul din piață care adoptă un produsul începând cu inovatorii (2,5%), urmați de adoptatorii timpurii (13,5%), majoritatea timpurie (34%), majoritatea târzie (34%) și întârziații (16%).
Cei care au stat la coadă ore sau zile întregi în fața unui magazin Apple pentru a cumpăra cel mai nou iPhone sunt toți early adopters și aparțin părții stângi a curbei. În schimb, cei din extrema dreaptă nu sunt niciodată mulțumiți și niciodată loiali.
Capitolul 8: Începe cu “de ce”, dar să știi cum
Energia motivează, dar carisma inspiră. Energia este ușor de văzut, de măsurat și de copiat. Toți marii lideri au carismă pentru că toți marii lideri au claritatea “De ce”; o credință nepieritoare într-un scop sau o cauză mai mare decât ei înșiși.
Sinek citează exemplul lui Bill Gates și Steve Ballmer. Steve Ballmer era energic. Bill Gates, în ciuda faptului că este timid și neîndemânatic, este carismatic. Când Steve Ballmer vorbește, oamenii sunt energizați, dar acest lucru tinde să se risipească rapid. Când Bill Gates vorbește, oamenii ascultă cu respirația tăiată. Își amintesc acele lecții timp de săptămâni, luni sau chiar ani de zile. Carisma impune loialitate, în timp ce energia nu o face.
Tipuri de “De ce” și “Cum”
În spatele fiecărui lider de tip “De ce” se află un lider de tip “Cum” care dă viață “De ce-ului”.
Tipurile “De ce” sunt vizionarii cu imaginație hiperactivă. Ei tind să fie optimiști care cred că tot ceea ce își pot imagina poate fi realizat și tind să se concentreze pe lucruri pe care majoritatea oamenilor nu le pot vedea, cum ar fi viitorul. În schimb, tipurile “Cum” sunt mai practice și mai realiste și tind să se concentreze asupra lucrurilor pe care majoritatea oamenilor le pot vedea și tind să fie mai buni la construirea lor.
În mod interesant, Simon Sinek spune că tipurile “Cum” pot avea foarte mult succes, dar rareori construiesc afaceri de miliarde de dolari care să schimbe lumea. Și, deși un tip “Cum” nu are neapărat nevoie de un tip “De ce” pentru a reuși, un tip “De ce” are întotdeauna nevoie de un tip “Cum”, altfel vor sfârși ca niște vizionari înfometați.
Declarația de viziune și misiune
Diferența dintre tipurile “De ce” și “Cum” introduce, de asemenea, diferența dintre declarația de viziune și declarația de misiune a unei organizații.
Viziunea reprezintă intenția fondatorului, “De ce” a fost fondată compania. Misiunea este o descriere a “Cum” compania va crea acel viitor.
Atunci când ambele sunt clare, îi va ajuta pe liderii de tip “De ce” și “Cum” să aibă roluri clar definite în cadrul parteneriatului.
Capitolul 9: Să știi de ce. Să știi cum. Apoi ce?
Atunci când o companie este mică, un fondator are o mulțime de contacte directe cu lumea exterioară. Pe măsură ce aceasta crește, rolul liderului se schimbă. El/ea nu va mai fi partea cea mai zgomotoasă a megafonului; el/ea va deveni sursa mesajului care trebuie să curgă prin megafon.
“De ce” există în partea creierului care controlează sentimentele și luarea deciziilor, dar nu și limbajul. “Ce” există în partea creierului care controlează gândirea rațională și limbajul.
Liderul este inspirația, simbolul motivului pentru care facem ceea ce facem. Ei reprezintă creierul limbic emoțional. Ceea ce spune și face compania reprezintă gândirea rațională și limbajul neocortexului.
Cele mai multe companii se luptă să se diferențieze sau să își comunice adevărata valoare către lumea exterioară. Atunci când noi, ca ființe umane, ne luptăm să exprimăm emoțiile în cuvinte, ne bazăm pe metafore, imagini și analogii în încercarea de a comunica ceea ce simțim. Folosim simboluri. Creăm lucruri tangibile pentru ca cei care cred în ceea ce credem noi să spună. Dacă sunt realizate în mod corespunzător, asta reprezintă produsele și serviciile de marketing; o modalitate prin care organizațiile pot comunica cu lumea exterioară.
Capitolul 10: Comunicarea înseamnă să asculți
Simbolurile ne ajută să transformăm intangibilul în tangibil. Iar singurul motiv pentru care simbolurile au semnificație este acela că noi le dăm o semnificație. Un logo poate deveni un simbol doar atunci când îi inspiră pe oameni să îl folosească pentru a spune ceva despre cine sunt ei.
Să luăm exemplul Harley Davidson: Harley Davidson întruchipează valorile și stilul de viață al oamenilor care îl poartă. Simbolul nu mai este despre Harley Davidson. În schimb, logo-ul întruchipează un întreg set de valori – propriile lor valori. Simbolul nu mai este despre Harley, ci despre oamenii care iubesc Harley Davidson pentru ceea ce sunt.
Testul țelinei
Ceea ce este bun pentru concurența ta nu este bun pentru tine și viceversa. Dar de unde știi ce este bun pentru tine și ce nu este? Pentru a face acest lucru, Sinek propune The Celery Test.
Imaginează-ți că oamenii ți-ar spune că pentru a te dezvolta ai nevoie de fursecuri, Nutella, țelină, fructe și înghețată. Ar trebui să le iei pe toate? Nu, pentru că este consumator de timp, scump și împrăștiat. Ceea ce trebuie să faci este să filtrezi totul prin “De ce” tău. Astfel, dacă “De ce”-ul tău este să duci un stil de viață sănătos, probabil că ai alege doar fructele și/sau țelina. Atunci când îți filtrezi deciziile prin “De ce-ul” tău, economisești bani, timp și, cel mai important, rămâi fidel cauzei tale.
Capitolul 11: Când “De ce-ul” devine neclar
În acest capitol, Sinek vorbește despre companiile care și-au pierdut din vedere “De ce” inițial. Să luăm exemplul Volkswagen și Walmart. Volkswagen înseamnă literalmente “mașina oamenilor”, iar imaginea sa a fost întotdeauna cea a unor mașini fiabile și accesibile pentru toată lumea. Originalul VW Beetle a fost un simbol vesel al libertății și al unei vieți simple, fără griji. Așa că atunci când au introdus VW Phaeton, un model super scump, de 70.000 de dolari, acesta a fost împotriva propriului lor “Why” și nu s-a vândut deloc.
Walmart a fost un caz mai grav. Walmart a fost înființat de Sam Walton cu ideea de a ajuta oamenii și comunitățile prin furnizarea de produse la prețuri mici. Cu toate acestea, după moartea fondatorilor săi, compania s-a concentrat doar pe prețuri mici, uitând să ajute oamenii și comunitățile în care intrau. A sfârșit prin a deveni o afacere necruțătoare față de furnizori, angajați și comunitățile din care făcea parte. Walmart a intrat în probleme serioase atunci când și-a pierdut “De ce” inițial.
Sinek spune că dobândirea unei clarități a “De ce” nu este cea mai grea parte. Cea mai grea parte este disciplina de a avea încredere în instinctul propriu în detrimentul sfaturilor externe și de a rămâne fidel cauzei sau convingerii tale.
Capitolul 12: Se întâmplă despărțiri
O idee. Probabil că așa începe fiecare companie. La început, ideile sunt alimentate de pasiune. Acea emoție foarte convingătoare care ne determină uneori să facem lucruri iraționale.
Dar pentru ca pasiunea să prospere și să supraviețuiască, are nevoie și de structuri și de “Cum”. Cele mai multe companii eșuează pentru că atât “Cum”, cât și “De ce” au nevoie unul de celălalt.
Capitolul 13: Originea lui “De ce”
Probabil ai auzit că, înainte de a începe o afacere, studiul de piață este esențial. Faci o cercetare de piață, îți cunoști clientul și apoi îți construiești nișa. Sinek, însă, nu este de acord. Potrivit lui Sinek, “De ce-ul” nu vine din a privi înainte la ceea ce vrei să realizezi și apoi să îți imaginezi o strategie adecvată pentru a ajunge acolo. Nu se naște din studii de piață sau, de altfel, nici măcar din interviuri extinse cu clienții sau angajații. Vine din privirea în direcția complet opusă celei în care vă aflați acum. Găsirea “De ce” este un proces de descoperire, nu de invenție.
“De ce” se află în interiorul fiecăruia din noi. Și odată ce ai găsit și cunoscut “De ce”, cea mai grea parte este să rămâi fidel acestuia.
Capitolul 14: Noua concurență
Când ești împotriva lumii, în competiție cu toți ceilalți, nimeni nu vrea să te ajute. Dar atunci când concurezi împotriva ta, toată lumea vrea să te ajute.
Acum să ne gândim la modul în care facem afaceri. Suntem mereu în competiție cu altcineva. O calitate mai bună. Mai multe caracteristici. Servicii mai bune. Mereu ne comparăm cu concurența. Și nimeni nu vrea să ne ajute.
Ce-ar fi dacă ne-am prezenta la muncă în fiecare zi pentru a fi mai buni decât noi înșine? Fără un motiv mai bun decât acela de a dori să lăsăm organizația într-o stare mai bună decât am găsit-o?
Toate organizațiile încep cu “De ce”, dar numai cele mari își păstrează “De ce” clar, an de an. Cele care uită “De ce” au fost fondate se prezintă în fiecare zi la cursă pentru a întrece pe altcineva în loc să se întreacă pe ele însele.
Ești cel mai bun competitor al tău.
Cine este Simon Sinek?
Simon Sinek este un autor și speaker motivațional britanic-american, precum și un consultant organizațional. Este autorul a patru cărți, printre care cea mai cunoscută rămâne “Start With Why“. De asemenea, este scriitor colaborator al unor publicații precum The New York Times, The Washington Post, Wall Street Journal, FastCompany, BusinessWeek și NPR.
Alte cărți scrise de Simon Sinek
Citate celebre din cartea “Începe cu de ce” de Simon Sinek
“Oamenii nu cumpără ceea ce faci, ci motivul pentru care o faci. Iar ceea ce faci dovedește pur și simplu ceea ce crezi.”
“Există doar două moduri de a influența comportamentul uman: îl poți manipula sau îl poți inspira.”
“Marile companii nu angajează oameni calificați pe care să îi motivează, ci angajează oameni deja motivați și îi inspiră.”
“Nu angajezi pentru aptitudini, ci pentru atitudine. Întotdeauna poți să obții abilități.”
“Rolul unui lider nu este de a veni cu toate ideile grozave. Rolul unui lider este de a crea un mediu în care ideile mărețe se pot naște”
“Conducerea necesită două lucruri: o viziune a lumii care nu există încă și capacitatea de a o comunica.”
“A munci din greu pentru ceva ce nu ne interesează se numește stres, a munci din greu pentru ceva ce ne place se numește pasiune.”
“Inovația nu se naște din vis, inovația se naște din luptă.”
“Când le spunem oamenilor să își facă treaba, obținem muncitori. Atunci când avem încredere în oameni să își facă treaba, obținem lideri.”
“Există multe modalități de a motiva oamenii să facă lucruri, dar loialitatea vine din capacitatea de a inspira oamenii.”
